Entre a análise e a criatividade, fique com ambas


A mensuração da produtividade na era do conhecimento vai, cada vez mais, se distanciando daquela utilizada na era industrial. Hoje em dia, notadamente nos segmentos voltados para a produção de bens e serviços mais sofisticados, o grande desafio organizacional está, primeiro, em trazer à tona a capacidade criativa de seus funcionários e, depois, em transformar esses “insights” em efetiva inovação. Ocorre que a grande maioria das organizações, ainda hoje, possui estruturas, técnicas e normas criadas para maximizar a produtividade no sentido industrial puro, ou seja, para garantir que tarefas repetitivas sejam cumpridas com o máximo de velocidade e o mínimo de falhas. O grande referencial aqui é o cenário passado.


Quando as coisas mudam muito depressa, como ocorre na atualidade, isto não é suficiente. É preciso saber o que fazer para garantir que a vantagem competitiva atual continue ocorrendo em situações que não puderam ser observadas antes. O mais recente livro de Roger Martin, "Design de Negócios", recém lançado no Brasil pela Elsevier/Campus, trata exatamente deste problema. A proposta do autor, explicada ao longo da obra, é utilizar o “design thinking” como um método de trabalho que, em suas próprias palavras, busque a reconciliação entre a gestão analítica - predominantemente atrelada à produtividade no sentido industrial - e a gestão inovadora - centrada na contínua criação de conhecimento novo. Segundo o autor, organizações orientadas meramente pela análise, tenderão a perder fôlego ao longo do tempo, uma vez que a probabilidade de que estas venham a ser atingidas por algum inesperado “exocet”, isto é um produto, serviço, ou técnica revolucionária que comprometa sua competitividade, é altíssima. Por outro lado, organizações muito criativas, mas que não saibam sistematizar seus processos, tendem a passar da euforia à depressão muito rapidamente.

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