A face mais sombria da inovação


Em minha postagem anterior, falei a respeito da inédita importância conferida ao tema inovação e sobre a minha sensação de que os holofotes que para ela apontam não mais serão desligados.

De fato, por ser uma questão vital para a sobrevivência de países e organizações, descarto a hipótese de que preocupação dedicada ao tema possa sofrer qualquer tipo de apagão, doravante. Por outro lado, quando se examina a questão da inovação de forma mais detalhada, observa-se que, à semelhança de alguns campos de futebol, a iluminação conferida à questão é bastante desigual. Em certos lugares mal se enxerga a bola.

É sobre um desses setores pouco iluminados, a inovação em gestão, que eu gostaria de falar hoje.


As organizações modernas, com raras e honrosas exceções, pouco tem inovado, quando se fala em métodos e técnicas dedicados a aumentar o capital e a produtividade. Passados mais de cem anos, Taylor, Ford e Fayol continuam dando as cartas.

Esta limitação amortece o impacto das novidades tecnológicas, principalmente daquelas vinculadas às tecnologias da informação e comunicação, fazendo com que o novo seja utilizado de forma velha. A famosa metáfora do uso do canhão para matar barata, pode ser trazida para os dias atuais como usar o computador para fazer contas.

A subida de umas poucas empresas criativas que praticam um jeito pós industrial de trabalhar começa, no entanto, a incomodar organizações líderes e, consequentemente, trazer à baila a questão da inovação em gestão.

Isto explica, ao nosso ver, o surgimento na London Business School do primeiro Laboratório de Inovação em Gestão, comandado pelo professor e pesquisador Gary Hamel.

A entrevista concedida por Hamel na mais recente edição da revista HSM Management, ajuda a entender melhor o foco desse laboratório. Segundo o pesquisador, a inovação pode ser desdobrada em quatro grandes tipos: social, institucional, tecnológica e a de gestão.

O primeiro, trata dos avanços que nos ajudaram a construir as sociedades modernas, marcadas pelo pluralismo e pela diversidade. A inovação institucional tem nos garantido avanços encontrados na legislação empresarial e no regime de patentes, por exemplo. A terceira modalidade, relativa à inovação tecnológica é a mais “iluminada”. Ela é que nos garante um fluxo contínuo e crescente de produtos, como os telefones celulares e os filmes em 3D, por exemplo, e serviços altamente sofisticados, como os de tv à cabo em alta definição, só para mencionar um deles.

O quarto tipo de inovação, objeto de trabalho do laboratório, é dedicada a gestão. De acordo com Hamel, esta é a modalidade onde menos se tem inovado.

Isto começa a mudar com a percepção, ainda incipiente é certo, de que, com a profusão de novas tecnologias, haverá sempre um concorrente surpresa, escondido em algum lugar do mundo, disposto a fazer as coisas de sempre a um custo muito menor, ou, o que é mais devastador, pronto a trazer para o mercado novos produtos ou serviços sequer cogitados pelos que estão lá em cima.

Do ponto de vista das organizações, governo incluído, a tendência, que ora se esboça, mostra que a raiz do problema não está em fazer funcionários trabalharem mais ou mais rápido e sim em torná-los mais criativos. Neste novo campo de batalha, excessos burocráticos, hierarquias rígidas e controles tradicionais são armas com pouco poder de fogo.


Atento à importância da criatividade, o modelo de gestão proposto pelo laboratório comandado por Hamel está assentado em três princípios básicos: liberdade, variedade e lógica de mercado. A liberdade, em contraponto ao controle que vem de cima, significa conferir a cada unidade a autonomia para tomada de decisões, trazendo para os funcionários o sentimento de donos da empresa.

A variedade aponta para a adoção da experimentação de coisas novas, a todo instante, em detrimento de estratégias rígidas para dez ou mais anos, cuja efetividade fica comprometida pela incerteza e a rápida mudança que marcam os dias atuais. Por fim o princípio da lógica de mercado preconiza a força das redes sobre a visão hierárquica.

Não há dúvida que as mudanças propostas neste modelo de gestão não se aplicam em um piscar de olhos, por vontade de poucos. Há mais de cem anos trabalhamos segundo um jeito industrial de ver as coisas, onde a hierarquia, a padronização, os ganhos de escala, o cumprimento de ordens, a disciplina eram sinônimos de bom resultado.

O grande ensinamento deste novo modelo, ainda em construção, não está na segurança dos passos a seguir, mas na indicação precisa de que certos remédios que antes tinham grande poder de cura podem, agora, matar o paciente.

Lembrem-se, em não desaparecendo os sintomas, uma nova gestão deverá ser procurada.

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