Design Thinking é a sua arma secreta para construir o bem maior


Jeanne Liedtka é professora de estratégia na escola de negócios University of Virginia, onde ela trabalha com estudantes de MBA e executivos em abordagens de design para inovação e crescimento. Autora de cinco livros e uma aula online muito popular sobre design thinking, Liedtka é apaixonada por ajudar líderes a aprenderem habilidades, ferramentas e mindsets de um designer colocando rotineiramente a questão "O que seria diferente se gerentes pensassem mais como designers?"

Em conversa com Lisa Kay Solomon do Singularity Hub, Jeanne falou para que serve, como funciona e qual a importância do design thinking. Confira:

Lisa Kay Solomon: Design thinking é um assunto em alta hoje em dia para as companhias interessadas em inovação. O que é design thinking, e por que é um processo tão importante para resolver problemas sociais?

Jeanne Liedtka: Design thinking é uma abordagem para solucionar problemas com um conjunto único de qualidades: é centrada no ser humano, é conduzida pelas possibilidades, focada em opções e iterativa. Nós perguntamos "E se tudo for possível?" como início da criação de ideias.

Design Thinking é uma abordagem particularmente efetiva para problemas em um mundo cheio de incertezas aceleradas. A maioria das metodologias para resolver problemas é baseada em previsibilidade. Nós somos tipicamente ensinados a tirar dados do passado e projetá-los no futuro. Isso não funciona muito bem quando você está tentando criar um novo futuro que não depende de informações passadas.

Design Thinking pede que a gente descubra nosso caminho para o futuro através de um processo de experimentação e prototipação.


LKS: Por que essa abordagem é tão importante para o setor social?

JL: A incerteza está afetando todos os setores, mas o setor social tem uma série desafiadora de problemas complexos por conta da diversidade de stakeholders envolvidos. Quer seja um hospital tentando administrar médicos, enfermeiras, administradores, seguradoras e pacientes ou uma agência federal trabalhando com reguladores, fabricantes, grupos de advocacia de clientes e distribuidores. Cada grupo tem seu próprio conjunto de necessidades e desejos e é impactado pelo outro.

Nós frequentemente encaramos o "paradoxo de diferença". O paradoxo de diferença nos diz que a melhor perspectiva de pensamento de ordem superior vem quando nós convidamos um grupo de diversas vozes para uma conversa.

Ao mesmo tempo, apesar do potencial da diversidade, isso geralmente resulta em pior tomada de decisão porque não sabemos como discutir além das diferenças. A diferença nos confunde e nos leva ao que o economista Herb Simon chama de "satisfazer": selecionar a decisão "menos pior" com que todos irão concordar.

Design thinking é um processo de solução de problemas que reúne conversas além das diferenças, assim podemos superar o "satisfazer" e realmente alavancar diferenças para encontrar soluções melhores do que qualquer um encontraria sozinho.

LKS: Quais são os principais estágios do Design Thinking?

JL: O processo do design lida com quatro questões muito básicas, que correspondem a quatro estágios do design: "O que é?", "E se?", "O que encanta?" e "O que funciona?".

"O que é" explora a realidade atual; "E se" visualiza o novo futuro; "O que encanta" toma decisões e "O que funciona" nos leva ao mercado.

A ampliação e estreitamento das bandas em torno de cada questão representa pensamentos "divergentes" e "convergentes". Nas primeiras partes do processo, nós vamos expandindo progressivamente nosso campo de visão, olhando da forma mais ampla possível para evitar que fiquemos presos pelo nosso usual enquadramento do problema. Isso é pensamento divergente.

Depois que gerarmos uma nova série de conceitos, começamos a reverter o processo convergindo - progressivamente estreitando nossas opções às mais promissoras.


LKS: O que é preciso para o processo correr bem?

JL: Outra marca do processo de design thinking é que isso requer:

empatia - um profundo conhecimento para aqueles que você está projetando;

invenção - a habilidade de criar algo novo;

iteração - a vontade de experimentar e testar ideias com frequência para aprender como melhorá-las com o tempo.

Isso também requer que as pessoas se importem e estejam dispostas a falar com outras que sejam diferentes delas. Isso não quer dizer que elas devam aceitar prontamente qualquer solução, mas devem se importar colaborativamente do problema e estar abertos a entender por que outras pessoas sentem de tal forma - ao invés de apenas vender sua própria solução.

Design thinking pede para que as pessoas fiquem confortáveis sem saber qual é a resposta e estejam abertas a não saber qual é a pergunta. Nós temos que tratar tudo o que pensamos que sabemos como hipótese. É aí que o mindeset entra.

A maioria de nós cresceu sendo ensinado que ser inteligente é o mesmo que estar certo. E é desafiador ter a confiança de não saber, mas ao invés disso aprender, principalmente para as pessoas que valorizam determinação e ação.

Eles querem partir direto para as soluções, e a melhor maneira de alavancar diferenças é começar a desenvolver uma visão compartilhada do problema baseada em fatos e centrada no usuário.

Como o famoso pensador de sistemas Peter Senge disse, "Debater no nível de soluções nunca vai nos levar a lugar algum."

LKS: Quais sugestões você tem para líderes que usam essa metodologia para ajudar a acelerar mudanças positivas?

JL: As organizações de mais sucesso fazem do design thinking parte de uma conversa contínua e de como o trabalho é feito. Eles permitem que as pessoas que queiram testar esses métodos experimentem com eles e demonstrem a outros que vale a pena ser levado a sério.

Para inserir essa maneira de trabalhar nas práticas contínuas, as pessoas precisam de tempo, treinamento, mentoria e coaching. Uma hackathon de um dia em design thinking pode trazer entusiasmo, mas esse é só o começo do que precisamos fazer. Não o fim.

[Traduzido e adaptado de Singularity Hub]

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